Estratégias Genéricas - O que é isso? O que está por trás do Diagnóstico Estratégico? - universobpm

Entenda a importância desse assunto presente no dia a dia das organizações.

Ref.:

O Processo da Estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados.

Autores: Henry Mintzberg, Joseph Lampel, James Brian Quinn e Sumantra Ghostal.

Editora: Bookman, 4ª edição. 2006. Capítulo 4 (Analisando a Estratégia).

Planejamento Estratégico – fundamentos e aplicações.

Autores: Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro.

Editora: Campus. 2ª edição. 2009.

 

Quando a Estratégia de nossa empresa é apresentada a todos os funcionários, passamos a lidar com vários conceitos, tais como: missão, visão, valores, mapa estratégico, BSC, objetivos estratégicos, desafios, cenários, matriz SWOT, etc. Portanto, considerando que a estratégia foi construída especialmente para a empresa e que cada empresa possui uma estratégia específica, dedicada, como pode haver uma estratégia genérica?

Precisamos entender como a estratégia é montada. Quais são as premissas levadas em consideração. Como isso é estruturado?

A elaboração do Plano Estratégico passa por várias etapas. Uma tentativa de agrupá-las foi elaborada por Chiavenato e Sapiro:

a) Gestão do Conhecimento Estratégico, associada ao conhecimento competitivo e organizacional, compreendendo:

  • Definição da Intenção Estratégica;
  • Diagnóstico Estratégico Externo;
  • Diagnóstico Estratégico Interno; e
  • Construção e Análise de Cenários;

b) Concepção Estratégica compreendendo:

  • Definição da Política de Negócios;
  • Modelos Dinâmicos de Concorrência e Cooperação;

c) Formulação Estratégica:

  • Definição de Objetivos;
  • Definição de Estratégias;

d) Execução da Estratégia: Gestão Estratégia envolvendo questões de Governança Corporativa, Responsabilidade Social e Sustentabilidade;

e) Avaliação Estratégica.

  • O ciclo de vida de um Plano Estratégico pode variar fortemente, em função do impacto produzido pelas variáveis do ambiente interno e externo da empresa.

 

1 - Começando.

Concordando com a referência apresentada, às vezes podemos até pensar que as estratégias se enquadram em certas classificações “genéricas” - não sendo criadas individualmente, mas sendo selecionadas a partir de um conjunto limitado de opções (agrupadas no modelo operacional escolhido para a empresa) e customizadas. Este método, segundo os autores, pode apresentar resultados úteis em situações específicas. Michael Porter pensa assim - não se preocupe – a partir de seu trabalho sobre análise competitiva – a famosa estrutura de cinco forças que definem a postura básica de competição em um segmento. A vantagem competitiva é o núcleo da estratégia – a necessidade de estabelecimento de vantagens, mesmo que pequenas, em uma economia globalizada. As políticas públicas de desenvolvimento econômico não podem mais se basear em substituição de importação, mas na inclusão na cadeia produtiva global. Portanto, não se busca uma vantagem competitiva imensa, mas obter um pouco desta vantagem ao longo da cadeia produtiva global. Esta vantagem competitiva, que deve ser sustentável, pode ser descoberta a partir da análise apropriada do segmento – ela vai mostrar como a empresa interage com o ambiente externo. No entanto ela vai se aplicar, de uma forma geral, a todas as empresas deste setor, considerando o mesmo modelo de domínio de atuação (contexto). A ideia de estratégia “genérica” pode começar aí. Mas acredito que vai um pouco mais além.

 

2 - Critérios adicionais de análise – a evolução do pensamento estratégico.

A formulação estratégica (parte essencial da criação de um Plano Estratégico) tem por base uma análise de posicionamento estratégico, onde se estrutura o conhecimento estratégico da empresa e se inicia o processo de gestão (estratégica).

É um processo muito extenso e complexo. Há muitas premissas a considerar, nem todas óbvias, como as descritas a seguir. Estas premissas são baseadas em visões da empresa e sua dinâmica no ambiente de negócios. Lembro que há três visões possíveis: a visão de como a empresa realmente é (inatingível, pois passa, obrigatoriamente por “filtros da percepção humana”, que distorcem a realidade), como a empresa se percebe e como os concorrentes e clientes a percebem. Isto obriga o aperfeiçoamento dos métodos e da abrangência da análise.

Jay Barney, da Ohio State University, citado pelos autores na referência, mostra a visão da empresa baseada em recurso (alguém pensou “fora da caixa”). Ele afirma que a vantagem competitiva sustentável não é produto apenas da posição correta no ambiente externo, mas também é derivada dos recursos internos da empresa.

Foi uma ideia que se firmou a partir de 1997 em torno do que se denominou “Modelo Baseado em Recursos”. Neste modelo, a organização consiste em um conjunto único de recursos e capacidades que embasam a sua estratégia, que é o fator primário para a sua rentabilidade. Os recursos e capacidades ao longo do tempo podem ser aprimorados ou desenvolvidos pela organização. A transferência desses recursos e capacidades é própria e única para cada organização, de difícil imitação e transferência para outras organizações. Nisso residiria a sua vantagem competitiva, mais do que os fatores externos. Pequenos novos entrantes em um setor destroem os antigos líderes com modelos de negócio de ruptura fundamentados em novas tecnologias que implicam recursos, processos, competências que permitem explorá-las de forma mais adequada (é claro que modelos disruptivos não são baseados puramente em novas tecnologias). Esta visão antecedeu a concepção de Mintzberg de 2000 das “escolas de caráter explicativo e descritivo” (escola de empreendedorismo, escola cognitiva, escola de aprendizado, escola do poder, escola da cultura, escola do ambiente e escola da configuração – esta última considera a estratégia como um processo de transformação - configuração da organização para cada tipo de situação ambiental no sentido de integrar e articular as diferentes partes), que aperfeiçoou os conceitos anteriormente empregados.

Portanto, a análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e a análise das forças competitivas varrem os ambientes externo e interno e permitem avaliar a vantagem competitiva. Mas precisamos analisar mais parâmetros relacionados a recursos. Estes recursos devem atender a critérios específicos (geralmente, as apresentações de estratégia empresarial não falam sobre isso):

 

a) a questão do Valor: agregar valor significa juntar os conceitos de utilidade (atendimento a uma necessidade) e garantia (durante o ciclo de vida do produto/serviço oferecido) a um cliente, segundo a perspectiva dele – outside in – ou seja, de fora para dentro. Buscar a excelência operacional dos processos de negócio da empresa focando em redução de custo e melhoria de performance, apenas, é tempo perdido – a empresa não vai a lugar algum;

 

b) a questão de Raridade: para ser diferenciado dos concorrentes, é preciso estar próximo daquilo que é “ser único”. Quanto mais raro, mais valioso para a agregação de valor. O cliente saberá que deverá pagar um valor maior que o usual para satisfazer uma determinada necessidade, ou para resolver algum problema;

 

c) a questão da Imitabilidade: é impossível fugir do benchmarking, mas deve-se deixar claro aos concorrentes que imitar determinadas capacidades pode ser um projeto inviável;

 

d) a questão de Organização: a empresa deve saber como usar e como explorar estas capacidades no tempo certo. Timing e oportunidade fazem a diferença. Não é apenas uma questão de estrutura hierárquica, sistemas de controle e políticas de remuneração. Não estamos falando apenas de relação custo-benefício nem de período de payback de investimentos. Podem ser envolvidos até aspectos específicos tais como o tipo de liderança que deve ser buscada, como deve ser estimulada a colaboração, como a informação é compartilhada e como a empresa aprende - como seu conhecimento é formado e gerenciado. É preciso focar mais em estimular atitudes do que em obtenção de resultados. Importa mais como os resultados são obtidos e não apenas “bater metas especificadas”.

Estratégias Genéricas - O que é isso?  O que está por trás do Diagnóstico Estratégico?

Figura 1 – Roteiro de análise de capacidades.

Para gerar vantagem competitiva sustentável, é preciso olhar para dentro da organização, segundo estes critérios, em busca de recursos valiosos, raros que sejam caros para serem imitados e depois explorar estes recursos na organização. A Figura 1 ilustra um roteiro de análise de capacidades. A partir de recursos organizacionais (tangíveis, intangíveis ou terceirizados), são definidas as capacidades e habilidades, seguindo-se a identificação das competências essenciais (que são consideradas estratégicas). Assim, tem-se a vantagem competitiva e se obtém a competitividade estratégica. Na verdade, o que se pode fazer, neste momento, é uma avaliação competitiva, utilizando o modelo dos 7S (primeira etapa do diagnóstico interno - as etapas seguintes de análise seriam: descrição e avaliação dos recursos organizacionais, análise do desenho organizacional, arquitetura de processos, identificação, classificação e análise de capacidades, habilidades e de competências essenciais / estratégicas). Veja abaixo:

 

Estratégias Genéricas - O que é isso?  O que está por trás do Diagnóstico Estratégico?

 

 

Estratégias Genéricas - O que é isso?  O que está por trás do Diagnóstico Estratégico?

Figura 2 – Modelo dos 7S.

 

Mas, ao olharmos para o ambiente interno de cada empresa, a estratégia não deixa de ser genérica? Não, pois estamos falando em termos de metodologia de análise / formulação desta estratégia.

Mas, ao olharmos para o ambiente interno de cada empresa, a estratégia não deixa de ser genérica? Não, pois estamos falando em termos de metodologia de análise / formulação desta estratégia.

 

3 - Ameaças à sustentabilidade da vantagem competitiva.

Pankaj Ghemawat e Gary Pisano (segundo os mesmos autores da referência), da Harvard Business School, afirmam que até mesmo estes critérios não são suficientes (embora sejam necessários). Sugerem que ameaças à sustentabilidade da vantagem competitiva devem ser analisadas. Portanto, é preciso algo mais. Investimentos altos feitos inicialmente em recursos certos são necessários, mas as empresas devem fazer investimentos regulares para formar essas aptidões. Isso se refere à gestão de competências? Acho que sim. Mas o caminho para chegar a estes investimentos será sempre o mesmo, para todas as empresas. É preciso se preparar para o futuro formulando uma estratégia que produza as mudanças necessárias na empresa. Mas é preciso estar preparado para o momento em que estas mudanças já estejam implementadas.

Ghemawat e Pisano, segundo os autores referidos, enumeram como ameaças à sustentabilidade da vantagem competitiva:

     a) a imitação: a ameaça mais forte, por parte dos concorrentes;

     b) a substituição: ameaça o valor do que é escasso, obviamente, por parte dos clientes, em relação ao que é ofertado concorrentes;

     c) o impedimento: barreiras que impedem o acesso do cliente ao produto que atende à sua necessidade;

     d) a redução: mede o quanto o valor da escassez percebido pela organização fica abaixo do potencial disponível. Os economistas usam o termo “elasticidade de demanda”. Cai bem nesta discussão.

Análise de Posicionamento não se completa com análise de cenários, nem com a análise competitiva. Os autores da referência se referem a uma definição de estratégia – estratégia como pretexto (pretexto?). Este pretexto adquire forma em manobras competitivas e os vários meios necessários para se atingir a vitória sobre os concorrentes.

 

4 - Estratégias genéricas.

Bem, ainda não fizemos todo o “dever de casa”. Já sabemos quem somos (como empresa, espero) e o que somos capazes de produzir – aquilo em que somos imbatíveis (agregar valor para o cliente, segundo a sua perspectiva). Agora teremos que escolher, segundo Mintzberg, uma “Estratégia Genérica” para a empresa, entre as opções:

a) localizar o negócio principal da empresa: uma empresa existe na junção de uma rede de setores que pegam matérias primas e, por meio de compra e venda, produzem vários produtos acabados. Os setores são classificados como primário (extração e conversão de matérias-primas), secundário (produção) ou terciário (entrega ou outro serviço).

  • Estratégia empresarial ascendente: adotada por empresas que atuam próximas à matéria-prima. O fluxo de produtos tende a ser divergente. Elas valorizam mais a tecnologia e capital do que pessoas. Buscam vantagem por meio de baixos custos do que por altas margens. Favorecem mais o aumento de vendas do que a retração de mercado;
  • Estratégia empresarial intermediária: utiliza uma variedade de matérias-primas em um único processo de produção, de onde saem produtos para uma variedade de usuários;
  • Estratégia empresarial final (ou descendente): muitos produtos são utilizados como insumos de produção. Os produtos finais são distribuídos para uma variedade ainda maior de usuários.

b) diferenciar o negócio principal da empresa: após a identificação do principal negócio da empresa, começa-se a olhar para dentro da empresa. Agora se busca identificar suas áreas funcionais, em torno de seus processos de negócio finalísticos e de suporte. Temos que nos lembrar que um processo de negócio é um conjunto de atividades fim a fim (de ponta a ponta) que perpassa a empresa toda e não se restringe aos seus departamentos (funções). Segundo Poter, a meta de cada estratégia genérica é criar valor para os clientes, como um lucro.

Podemos dar exemplos:

  • Estratégias de suporte: para os setores jurídico, controle, treinamento, etc.;
  • Estratégias de fonte: para os setores de compras, pessoas e finanças;
  • Estratégias de entrega: para os setores de marketing (mercado / canal, preço, promoção), vendas, distribuição e serviços;
  • Estratégias de processamento: para os setores de desenvolvimento de processos, operações (fabricação, montagem);
  • Estratégias de projeto: para os setores de pesquisa de produto e desenvolvimento de produto.

Já começamos a pensar em cadeia de valor (genérica), mas ainda não pensamos no seu modelo operacional. É o próximo passo. Neste ponto escolhemos uma das três estratégias genéricas de Porter, segundo a Figura 3 (Porter afirmava que uma empresa desenvolve apenas dois tipos de vantagem competitiva: custos baixos ou diferenciação). As três estratégias genéricas são: liderança de custo, diferenciação (de preço, de imagem, de suporte, de qualidade, de design) e foco - ou seja, escopo limitado (não-segmentação, segmentação, de nicho, de personalização). Esta escolha define o modelo operacional a ser seguido. Também vai influenciar, fortemente, a estrutura da cadeia de valor a ser utilizada.

 

 

 

Estratégias Genéricas - O que é isso?  O que está por trás do Diagnóstico Estratégico?

 

Figura 3 – Estratégias genéricas de Porter.

c)  elaborar a essência do negócio principal da empresa: deve-se determinar a maneira pela qual o negócio deve ser aprimorado, através de:

  • Estratégia de penetração: atuam a partir de uma base de produtos e mercados já existentes, tentando penetrar no mercado ao aumentar a participação da empresa neste mercado (pode ser uma “estratégia do oceano vermelho” – competição direta com concorrentes ou uma “estratégia do oceano azul” – não competição, buscando um mercado ou um segmento deste mercado ainda não explorado, através da inovação do valor: custo mais baixo inicialmente e, por a seguir, elevação do valor). Geralmente, é implementada pela expansão direta ou pela aquisição dos concorrentes;
  • Estratégia de desenvolvimento de mercado: promover os produtos existentes em novos mercados, expandindo o escopo da empresa, e atingir os clientes por novos canais. A substituição de produtos pela promoção de uso de outros produtos é um exemplo. Assim, pode-se eliminar os excessos;
  • Estratégia de desenvolvimento de produto: é obtida pela proliferação da linha de produtos, oferecendo todas as combinações e permutações possíveis de uso e funcionalidade. Visa uma ampla segmentação, produzindo uma cobertura completa nesta área de negócios;
  • Estratégia de diversificação: entrada em algumas áreas de negócios que não estão na mesma cadeia de operações. Geralmente se relaciona a uma competência distinta ou a um ativo do principal negócio da empresa, reforçando sua percepção de valor por parte do cliente.

A Figura 4 ilustra as maneiras de aprimorar um negócio, desenvolvidas por Ansoff, na década de 1960. Também pode ser percebida como uma matriz de “crescimento produto x mercado”. Trata-se da seleção de um modelo estratégico a ser seguido, tendo em vista a evolução do negócio.

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Figura 4 – Maneiras de aprimorar um negócio.

d) reconceber o negócio principal da empresa: depois que o negócio principal da empresa foi identificado, diferenciado, elaborado e ampliado, há a necessidade de consolidá-lo, mas também de reconfigurá-lo (reconcebê-lo). A empresa pode perder o seu “sentido” após passar por várias “ondas” de expansão, integração e diversificação. É feita a racionalização de excessos na oferta de produtos, de segmentos de mercados ou de novos negócios. São três estratégias possíveis:

 

  • Estratégia de redefinição da empresa: uma empresa pode ser definida pelas funções que desempenha, pelo mercado que atende ou pelo produto que fabrica. Trata-se, portanto de reconceber como a empresa será conduzida;
  • Estratégia de recombinação de empresas: a fusão de empresas poderia gerar sinergia que poderia alavanca-la. Foi um conceito elaborado nas décadas de 1960-1970, mas foi muito criticado, até por Porter em 1985. Seria uma extensão do conceito da estratégia de penetração por fusão / aquisição de empresas;
  • Estratégia de realocação básica: são estratégias que promovem mudanças no núcleo duro (hardcore) da empresa – o centro de gravidade onde estão localizadas as principais competências e seu núcleo cultural.

 

5 - Conclusão.

E agora? Isso é tudo? A resposta é um sonoro NÃO. O “pouco” que havia de “genérico” acabou aqui. A partir de agora, tudo será totalmente específico para cada empresa. Agora poderemos construir e analisar cenários possíveis de atuação da empresa no mercado, antes de começarmos a formular a estratégia da empresa (esta, nada genérica). Há um longo caminho a ser percorrido. E é um caminho sem fim, pois, mesmo após encerrarmos a implementação da Estratégia e iniciarmos a Gestão Estratégia com a utilização de ferramentas e dashboards, o processo de avaliação é permanente.

No espaço para comentários, abaixo, relate a sua interação com a estratégia adotada pela sua empresa e como ela impacta no seu trabalho no dia a dia.

 

 Estratégias Genéricas - O que é isso?  O que está por trás do Diagnóstico Estratégico?

 

José Ricardo Rodrigues Teixeira Alves atua como analista de processos de negócio (certificação CBPP), analista de negócios (seguindo o BABoK), Analista de negócios de TI (Governança de TI, com certificações ITIL e COBIT), analista de sistemas e analista de Gestão Estratégica (parceiro da empresa STRATEC (www.stratec.com.br). É Oficial da Marinha - CMG (RM1-EN) e possui doutorado em Política e Estratégia obtido na Escola de Guerra Naval.

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Texto escrito por José Ricardo, especialista em BPM e Planejamento Estratégico.

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Esse é um artigo traduzido de Pablo Robledo (Madrid/Espanha).


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