Artigo escrito por: José Ricardo R. T. Alves, CBPP

Meu chefe me mandou planejar cenários para o futuro. E agora? Por onde eu começo?

No cenário instável em que vivemos, um assunto que causa frio na barriga de muito gestor é esse.

A maioria das decisões que os gerentes tomam hoje está orientada visando o futuro.

O objetivo portanto é: moldar o futuro mesmo sabendo que o futuro é incerto.

Fácil? Nenhum pouco…

Embora seja difícil eliminar as incertezas, pois não temos bola de cristal, o que podemos fazer é pelo menos tentar reduzi-las.

Qual o caminho?

Buscar antecipar o futuro, compreendê-lo e aprender sobre ele.

Para isso, é preciso aceitar as incertezas de modo que a tarefa de desenvolvimento de estratégias se torne realizável, bem como sua execução.

Nesse artigo iremos refletir sobre 4 aspectos:

1 - Por onde começar na composição de cenários?

2 - Quais atitudes necessárias para uma boa projeção de cenários?

3 - Quais os principais pontos de alertas?

4 - Qual roteiro a ser seguido?

Achou interessante?

Vamos prosseguir no desenvolvimento do tema e tornar esse assunto real e aplicável.

1 - POR ONDE COMEÇAR NA COMPOSIÇÃO DE CENÁRIOS?

McKEOWN (ref. A) sugere para as suas ações:

• BUSCAR TENDÊNCIAS:

É preciso entender o ambiente onde a empresa está inserida (externo e interno – ou você acha que uma empresa não muda por dentro?).

Se você já conhece o modelo operacional da empresa e tem ideia de uma estratégia a ser desenvolvida, você deve pensar naquilo que deve acontecer para que ela seja bem-sucedida. Tudo o que pode ajudar ou atrapalhar.

Baseado na experiência própria e na de outras pessoas com credibilidade (dentro ou fora da empresa), verifique quais serão as possíveis tendências neste ambiente. Não se esqueça do que realmente interessa – é a perspectiva de valor a partir do cliente. É uma visão outside in.

Valor se constitui em utilidade (uma necessidade a ser satisfeita com o produto ou serviço oferecido pela sua empresa) e garantia (durante o tempo necessário em que a necessidade existe para o cliente – e que determina o ciclo de vida de seu produto /serviço).

Necessidade sempre está associada à solução de problema. Lembre-se disso.

• TRANSPARÊNCIA

Isto significa que você deve dar publicidade aos pressupostos (suas premissas). Para isso estimule a discussão.

Deve também saber ouvir as críticas (construtivas ou não) de todos os que desejarem se manifestar. Não julgue as críticas pelas pessoas que as comunicam. Não seja arrogante nem prepotente. Você não é o dono da verdade.

Seja humilde. Ouça.

É um processo de aprendizado pessoal que constrói um sentimento de realização em quem ouve e em quem fala.

2 - QUAIS ATITUDES NECESSÁRIAS PARA UMA BOA PROJEÇÃO DE CENÁRIOS?

McKEOWN (ref. A) sugere para a suas atitudes:

• COMPREENSÃO

Quais serão os impactos produzidos por uma incerteza ou problema. Estamos preparados? Possuímos capacitação suficiente para enfrentar esse problema no futuro? Há recursos (incluindo os recursos financeiros) disponíveis para enfrentá-los? Quais são as soluções alternativas?

• ANTECIPAÇÃO DE MUDANÇAS

Saia na frente. O que pode acontecer no futuro? O que os concorrentes devem estar pensando? Se você trabalhasse na empresa concorrente, o que você faria para vencer a concorrência com a sua empresa?

Pense fora da caixa e chegue primeiro. Mas não se afobe e mantenha os pés no chão. Quais serão as oportunidades que o futuro oferece? Quais serão as ameaças esperadas? Como será o risco?

Segundo WADE (ref. B), você deve tomar decisões sobre:

• Como aumentar os lucros … no futuro;
• Como aumentar seu market share … no futuro;
• Como posicionar novos produtos com sucesso … no futuro;
• Como alocar recursos … no futuro;
• Como encontrar novos talentos e integrá-los à organização … no futuro;
• Como melhorar a satisfação dos clientes para que eles sejam fiéis … no futuro;
• E muito mais, pois as mudanças não atingirão apenas o ambiente de negócios. O mundo todo vai mudar. E você também. Portanto é uma boa dica criar um “panorama” de negócios diferente do mundo operacional de hoje.

Crie um método de planejamento para abrir seus olhos à futuras mudanças e oportunidades possíveis de se materializar. Esse é o caminho. Não pense que, em uma crise, você não está obrigado a pensar no futuro. Ao contrário, você deve pensar mais ainda. Por quê? Einstein nos responde:

“Três regras para o trabalho: na confusão encontre a simplicidade; na discórdia encontre a harmonia; no meio da dificuldade está a oportunidade. ”

Portanto, planeje cenários.

• APRENDIZADO

A empresa precisa de um processo de aprendizado constante. O que pode ser aprendido neste processo sobre o que está acontecendo? 1 – Sobre os clientes e sobre a concorrência; 2 – Sobre o que você e a sua empresa pensam (essa é parte mais difícil).

 Podemos adaptar o que Sun Tzu, um antigo general chinês, afirmava:

“Se você não conhece nada sobre você (e sobre a sua empresa), você perderá todas (nenhuma estratégia vais funcionar). Se você se conhece bem (e conhece bem a sua empresa) mas não conhece a sua concorrência, a cada estratégia vitoriosa haverá uma estratégia que não funcionará (você sempre será surpreendido, apesar do seu esforço). Se você se conhece bem (e conhece bem a sua empresa) e também conhece bem a sua concorrência, você desenvolverá apenas estratégias vitoriosas (incerteza reduzida ao mínimo – o mundo é para os “fortes”).”

Não se iluda, o ambiente é dinâmico. Você sempre será surpreendido, de alguma forma. O seu valor será realmente demonstrado para a sua empresa, se você realmente conseguir “escolher” em que aspecto poderá ser surpreendido em relação ao ambiente externo (conseguir fazer isso é ser genial).

Segundo Gary Hamel (citado por WADE na ref. B):

“O problema com o futuro é que ele é diferente. Se você não for capaz de pensar de forma diferente, o futuro sempre chegará de surpresa”.

O ambiente interno também mostrará as suas surpresas baseadas certamente, nos pontos fracos da sua empresa (geralmente ligados a uma capacitação ou orçamentação inadequadas).

Mas não considere isso uma “traição” (você não é um imperador – você é apenas um analista de estratégia empresarial). Não puna e não aponte culpados. Ofereça ajuda, estenda a mão. Mostre que o erro também é compartilhado por você. Ajude de verdade.

Conquiste a todos pela confiança despertada, seja um líder, não um comandante.

• DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA

A sua estratégia é flexível? Ela dá liberdade de “manobra” para correções? Ela apresenta opções?

Você é capaz de montar outras formas melhores de moldar o futuro incerto? Como validar estes cenários? Como deverão ser apresentados? Como discorrer sobre os problemas que virão?

Todas as necessidades estão cobertas, assim como as regras de negócio? Os requisitos de negócio são aceitáveis?

Encontrar as respostas para esses questionamentos é um bom exercício para clareza no desenvolvimento da melhor estratégia.

3 - QUAIS OS PRINCIPAIS PONTOS DE ALERTAS?

Agora, algumas dicas importantes:

• Evite a falácia do jogador: em um jogo de cara ou coroa, todos sabemos que a probabilidade de dar cara é de 50% e, de dar coroa, também.

Mas certas condições devem ser respeitadas, tais como: o desenho esculpido em uma das faces não acrescentará material àquela face (peso equilibrado). A moeda está perfeitamente limpa.

Mas, mesmo que estas premissas não sejam atendidas, apenas serão acrescidos dois pontos percentuais à probabilidade de dar uma das faces. Isso é praticamente nada.

Mas, se ao jogarmos obtivemos uma série de uma cara e quatro coroas, somos tentados a escolher cara para o próximo resultado.

Somos levados a acreditar que a face “cara” tem a obrigação de aparecer, para equilibrar a probabilidade de 50%. Essa é a falácia. A probabilidade continua sendo 50%. Os resultados do passado não influenciam o resultado futuro.

Planejar cenários não é projetar ou extrapolar resultados;

• Não se perca com tendências: O mundo é dinâmico e vai surpreendê-lo. Pense fora da caixa e imagine o inimaginável. Procure novas formas de atendimento às necessidades do cliente. Procure por novas formas de comunicar esta nova forma de atendimento a estas necessidades (o cliente pode não ter percebido, ainda, a sua nova necessidade). Procure novos clientes, novos mercados.

Na década de 80, ninguém seria capaz de imaginar o que seria um Smartphonee nem para que serviria isso. Hoje ninguém é capaz de viver sem um. O mesmo pode-se dizer das redes sociais. Hoje ninguém é capaz até mesmo de trabalhar sem elas.

Procure novas formas de trabalho, novas formas de ser produtivo. Procure novas formas de inserção em mercados. Crie novos mercados.

Planejar cenários não é validar tendências atuais. Não crie um “samba de uma nota só”.

Revolucione!

4 - QUAL ROTEIRO A SER SEGUIDO?

Geralmente , consideram-se várias fases para a construção de cenários (ref. C):

• Coleta de informações iniciais e definição de escopo;
• Identificação dos principais elementos dos cenários;
• Principais forças motrizes e variáveis-chave;
• Estabelecer condições futuras, testes e ajustes;
• Construção de cenários;
• Análise de implicações, testes de cenários e elaboração dos cenários alternativos;
• Integração com a estratégia.

Estas fases foram utilizadas pelos autores (ref. C) para mapear as diferentes características entre as metodologias sugeridas por Schoemaker (1995), Ghemawat (2007), Godet (2008), Schwartz (1988) e Porter (1996).

Uma forma bem estruturada para a construção de cenários, seria (ref. C):

1. Definir o problema a ser estudado e determinar o escopo e período de análise do futuro;
2. Coletar Informações de modo a possibilitar a construção do histórico e da situação atual;
3. Identificar grupos participantes, interessados e influenciadores dos cenários;
4. Análise estrutural do ambiente que possibilite a definição e hierarquização dos fatores chave e forças motrizes, com base em importância e incerteza:
   • Identificar tendências básicas;
   • Identificar incertezas-chave;
5. Estabelecer os comportamentos futuro da estrutura:
   • Selecionar condicionantes do futuro;
   • Comportamento futuro das variáveis;
   • Pensamento dinâmico;
   • Compreender o poder da negociação dos interessados.
6. Estruturar a lógica do cenário de referência;
7. Construir cenários iniciais e gerar cenários alternativos;
8. Verificar consistência e plausibilidade, realizar teses de consistência e promover ajuste de disseminação;
9. Identificar necessidades de pesquisa;
10. Desenvolver modelos quantitativos;
11. Selecionar os principais indicadores e sinalizadores, além de analisar implicações e opções;
12. Evoluir para cenários de decisão e integrar com a estratégia corporativa.

Achou que seria fácil? Não é. Parece quase impossível, mas também não é. Persista. Se fosse fácil, qualquer um conseguiria.

No espaço para comentários, abaixo, relate a sua experiência com a construção de cenários, na sua empresa. Converse conosco.

Ref.:

2013. McKEOWN, M. Estratégia – Do planejamento à execução – que os melhores estrategistas sabem, fazem e falam. HSM Collection. HSM Editora: São Paulo. 1 ed. 2013.
2014. WADE, W. Planejando Cenários. Um guia prático para se preparar para o futuro do seu negócio. Aprenda a antecipar tendências. Ed. Saraiva: São Paulo. 1ª ed. 2013.
2015. CARVALHO, D. E., SUTTER, M. B., POLO, E. F., J. T. C. WRIGTH. Construção de cenários: apreciação de métodos mais utilizados na administração estratégica. XXXV Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro / RJ – 4 a 7 de setembro de 2011. Acesso em 16/12/2015. Disponível em http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO1387.pdf.

 SOBRE O AUTOR

José Ricardo Rodrigues Teixeira Alves atua como analista de processos de negócio (certificação CBPP), analista de negócios (seguindo o BABoK), Analista de negócios de TI (Governança de TI, com certificações ITIL e COBIT), analista de sistemas e analista de Gestão Estratégica (parceiro da empresa STRATEC (www.stratec.com.br). É Oficial da Marinha – CMG (RM1-EN) e possui doutorado em Política e Estratégia obtido na Escola de Guerra Naval.